如何管理團隊

讓員工承擔更多或更有挑戰性的工作 付出額外的努力

當任務繁忙或存在挑戰的時候，把任務分配下去，對于新手管理者是一個挑戰。

如果團隊已經在加班加點，或者團隊里有人休假，人手不夠，此時讓你多給團隊布置一項任務，你可能都會感到自己是在為難下屬，擔心額外的任務會成為壓垮員工的最后一根稻草。

尤其是當員工表現得很不情愿時，即使勉強把任務分配了下去，你可能也會不好意思對下屬提要求，或者把任務要求交代得很含糊。還有的時候，你可能干脆就選擇自己干，而不想讓團隊“雪上加霜”。

如果你不考慮員工的感受，你固然可以毫無心理負擔地把任務分配給員工，但你未必能讓員工從內心真正接受任務。

有的下屬會跟你討價還價，講述現實的各種困難，需要你提供各種資源的支持，甚至最后又把皮球踢回給你；

有的下屬會消極抵抗，表面上不置可否，卻遲遲不行動或簡單敷衍了事；

還有的下屬則真的會因為這一兩項困難任務而被“壓垮”，不僅不能完成任務，還會因受挫而選擇逃避或放棄。

怎么把任務分配下去，還要讓下屬愿意接受并做好工作，這是新手管理者要面對的第四個管理難題。

讓員工理解和認同管理者的要求 真正承擔起責任

員工不是機器，他們有自己的想法、習慣和偏好。

作為新手管理者，你會發現讓員工“聽話”是個難點。很可能在你下令之前，有人就已經開始行動了，但同時也有人遲遲沒有反應。

更多時候，下屬的行動會與你原本的想法南轅北轍，或者即使大方向一致，但細節和結果總不盡如人意。

因此，你會感到自己需要把每一個細節都溝通到位，并在員工執行時盯緊每一個環節，一旦有一點沒有注意到，就有可能偏離軌道，出現問題。

管理者的這種狀況，很像一些駕校的教練指揮學員開車。大部分時候，教練對路況和車的行駛狀況有全局的了解和正確的判斷，但初學者則可能只注意到眼前的路和自己的操作。這時教練即使給學員一個簡單的指令，學員也常常反應不過來，或者動作做不到位。

很多時候，教練只告訴學員“看到那條白線就把方向盤打到底”，但不告訴學員為什么這么做。這種只讓學員按照指令行動的方式，尤其會讓人無所適從。

要想讓員工按照要求執行，并執行到位，你就不能像駕校教練那樣只給指令。你需要做的是，讓員工真正理解你的要求，并調動他們的主觀能動性，這是你要面對的第五個管理難題。

處理團隊搞不定的 問題和突發狀況

團隊遇到的問題通常會匯總給管理者，尤其是非常規的和團隊搞不定的難題。

管理者往往是一個團隊的信息節點，組織自上而下的信息以及員工自下而上的信息都需要經由管理者傳達。團隊遇到的很多問題都需要匯報給管理者，由管理者決策，然后團隊再采取行動。

作為團隊的管理者，你面對的問題大致有以下三類。

一是咨詢類問題，例如“什么問題應該找誰”“過去有沒有類似的案例或項目”，等等。尤其是一些體系還不完備的企業，通常將管理者或企業里的老員工作為團隊的“百事通”。

二是決策類問題，好一點的狀況，員工會把現狀、分析和建議擺出來，讓管理者拿主意，但還有很多時候，員工只把問題拋出來，詢問管理者該怎么辦。

三是資源類問題，需要管理者向公司或其他部門爭取和協調資源。

三類問題歸納起來，其實都是員工遇到了自己無法解決的問題，不知道該怎么辦，向管理者尋求幫助。

新手管理者很容易被各式各樣的問題壓垮，如何做到既幫助團隊切實解決問題，又不讓自己陷于團隊的問題之中，是你要面對的第六個管理難題。

一、自我準備：迎接新崗位上的挑戰

在你晉升前，幾乎不會得到任何通知，某一天老板突然告訴你升職了。你還沒有足夠的時間做好準備，依然對過去的工作環境和方式有所依賴。

你必須在心態上立刻做出改變。

找一個特定的時間，比如某個周末，有意識地去思考放手舊工作，展開新工作。仔細思考在每一個特定里程碑式的時間點上，自己希望達到的目標是什么。

你可以和家人一同吃個晚飯，共同慶祝你的升職，與過去建立一個明確的分界點。

二、摸清情況：不打沒有準備的仗

首先，和提拔你的領導進行一次暢聊，主要搞清楚這次提拔你的真正目的。千萬不要覺著一切都很明白了，要確認做到什么程度是好，標準是什么。

可以分兩次，以正式和非正式兩個場合來溝通。正式場合聊工作、聊標準、聊要求；非正式場合聊團隊、聊人員、聊性格。這樣更容易聊得透徹，聊得深入。

如果你是空降過來的管理者，那就更需要來這么一次深聊。

舉個例子： 我一般會在上午，約領導時間聊項目要求和標準，這時候大家腦子都清楚，能把事情溝通明白。也會在接近下班，或者晚上加班的時間去找領導談一些事。這時候領導的時間相對比較輕松，領導的戒心也沒那么強，他更愿意多和你聊一會，也愿意多教給你一些東西。

三、設定目標：把大家擰成一股繩

目標不清晰，下屬不行動。

設定明確目標，是激勵團隊成員共同努力最好的方式。有時候隊員表面上頑固不化，不愿努力和改變，經常是因為缺乏清晰的方向所導致的。

設定明確可達的目標，是新手管理者上任后最緊急的要務。一個人沒有明確目標的時候，還可以做出點成績，但團隊沒有目標，大家工作節奏就會混亂。

“畫大餅當甩手掌柜”這種領導方式是行不通的。

但絕大多數領導者不會設定目標，明明按照 SMART 目標原則設定，下屬還是完不成，工期總是拖延。這種情況我也遇到過，后來我讀了一本書，結合自己實戰經驗，總算找出問題本質，能夠準確的把控問題。

四、排兵布陣：把人放到合適的位置

有了明確的目標和計劃，那么接下來找誰來完成計劃，把任務分配好，就成了關鍵要務。這里把分配任務，比作打仗排兵布陣，安排的好事半功倍，安排的不好事倍功半。

說回用人，把合適的人安排到合適的位置，取勝的概率至少提升 50%。排兵布陣本質還是思考力的問題，如果你思考力牛逼怎么排都合理。就像韓信點兵多多益善。這里老韓為你準備了一份書單，是從 3000 多本書中，人肉精選的書單，幫助你打造超強思考力系統?？梢躁P注【老韓大叔】的公眾號，自行免費領取。

五、制定規范：保證團隊高效運轉

為了保證團隊高效運轉，領導必須制定明確的團隊規范。

團隊規范是在無人領導的情況下，幫助成員之間協調用一體化的方式來完成工作任務的手段。這里的一體化是指標準流程的意思，聽起來會感覺有些死板，但是可以減少無效決策和扯皮。

我這里有一個框架，是我在工作過程中總結的，雖然是移動互聯網行業，但是道理都是相通的，大家可以參考和借鑒。

對團隊的要求

1.產品發布日，全體成員必須等待產品發布審核通過后下班。

2.對于產品需求、工作中的疑問，盡量做到面對面溝通。

3.所有人進度排期透明，明確工作時間。

4.每日下班前提交工作日志。

5.每周五開工作總結會，由產品經理主持。

六、建設團隊：建立自己的同盟

建設團隊不外乎兩個策略：評估人員和評估團隊

評估你的員工

你可以思考以下問題的答案建立一套評估標準：

1.這個人是否擁有完成這份工作的技術能力和經驗？

2.在壓力情況下，這個人是否有良好的判斷力？

3.這個人和團隊中其他成員相處是否融洽?

4.你是否愿意把重要的任務交給他，信任他？

當你有了以上幾個問題的答案，再結合每個人的優勢和劣勢。

把每個人在你心中做一個排序，依次和他們溝通，建立自己的聯盟。

評估你的團隊

除了評估每位團隊成員，還要評估整個團體是怎樣運作的。

使用以下技巧可以發現團隊當前存在的問題：

1）分析硬數據。閱讀團隊會議報告、文檔庫，以及發展過程記錄下的資料。

2）分析團隊流程。與團隊成員單獨溝通，運用結構化方法，搜集你需要的信息。還可以進行一次匿名調查，系統的提出問題，分析這些軟數據，發現團隊流程中存在的問題。

3）調查團隊發展過程。運用以上數據，結合公司環境、市場環境以及社會環境，分析團隊發展到現在這樣情況的原因。

如何打造自己的團隊，總結下來只需要，重用團隊中關鍵員工和制定責權分明的團隊流程。

七、加速學習：走向更高的領導力

處于過渡期的領導，“自己不知道的東西太多了?！翱赡苣惴浅Ｉ瞄L某一項具體的職責或技能，但現在卻發現自己處于一般管理崗位。

或者你之前在生產流水線的某個職位非常成功，然后被提拔負責管理關系更復雜的崗位。無論怎樣，你突然發現需要盡快學習很多東西。

超負荷的信息量會使本來清晰的情況變得模糊起來，吸收太多的信息會使你難以分辨哪些是重點。

你需要一套結構化方法，加速你的學習。

四個方面：

【對下屬的掌控力】
對下屬地掌控力不是簡單的給下屬安排工作、也不是每個月做績效考核打分，這些都只能叫管理職責的履行，還達不到掌控。

掌控是在有突發性、臨時性需要員工做一些特殊安排工作的時候，能夠調動起員工、能夠發動起下屬來接受特殊的安排，是一種臨時性動員能力、號召能力、渲染力、沖突解決能力。

比如公司突然激增業務，需要安排你的下屬臨時去支援業務部門、比如公司突然有重大活動需要所有員工放下工作去支持、比如某個項目特別緊急大家需要一起來做不屬于自己職責的事情、比如兩個同事因為矛盾吵得不可開交，你能夠控制甚至壓制得住場面。

不具備管理能力的管理者，常常遇到這些特定情況的時候，就容易提出“述求”：這些都不是某某下屬的職責啊，那要給些獎金/激勵他們才有可能愿意做。

不是說不應該給激勵，但是對下屬的掌控不是單純建立在以非常明確地激勵為基礎的，那樣管理效率會非常低，因為任何事情都需要去明碼標價，最終管理者無法鼓動下屬積極主動工作。

【目標方向與過程的把控】
有的管理者只知道定個目標，然后過程當甩手掌柜，這樣的領導不具備管理能力，因為業務過程不受控。有的領導覺得“我這是充分授權啊”，“授權”的表象確實是把事情分配下去，過程不過度參與，但是那是對風險的徹底識別與可控下的自信，然后其本身也具備了對過程管理能力基礎上的才有的授權，而不是本身就不懂得過程管理而放手不管卻理解為授權。

有的管理者則過程監督嚴絲密縫，但是不抬頭看路，常常找不準方向。最常見的是老板安排什么事，甚少思考，帶著團隊就馬上做，最終做出來不符合要求、方向不對又調整，勞民傷財。

這兩種方向應當是都具備才是管理能力的體現，單一只有一個方向都是管理能力不足的表象，當然兩者都不具備的話，管理能力則是很弱了。

【管理的思維與邏輯】
管理的方法有很多，并且都能夠體現得很有效，但是管理的思維與邏輯的方向卻都是共同的兩點：人性與公司盈利。脫離了這兩點方向，任何的管理思想、管理的底層邏輯都毫無意義。

人性是管理中對人自然屬性、社會屬性特質上的需求，包括激勵、尊重、榮譽、安全、成就、公平等方面，公司盈利則是要求我們任何的管理行動必須都是以公司盈利為最終目標，否則任何的管理工具不能實現這一點它就是沒有實際應用意義的。

這兩點的價值很容易理解，但是實際應用中很多管理者卻常犯錯。比如公司要求管理者解決一個技術問題，管理者帶團隊出了一個技術方案，一看很不切實際問題是解決了但是成本費用奇高，管理者要么解釋這方案的優越性、要么就說沒有辦法這是技術必須的，這種就是對【公司盈利】這個目標方向的錯誤認識。還比如有的領導在管理過程中極度的打壓下級、工作的分工安排、權責利一片混亂，管理者想著只要工資給夠了，這些都是可以隨著他的想法亂搞的，但是最終員工用腳投票，這也是對人性的認知的不足。

【行為調性的掌控】
閱歷淺的管理者常常會遇到一種情形：某件事情安排下屬去做，結果他能達到，但是用的方法卻是管理者不想采納的方法，但是管理者又說不出個所以然，畢竟結果能達到。這就是組織文化、行為調性上的掌控，很多管理者意識不到這一點。

比如安排下屬去跨部門協調某件事，你期望下屬是去和其他部門友好的協商，但是下屬直接找不到部門負責人，拿著你的身份甚至更高領導的名號壓制對方部門，說這是公司要求，最終事情是辦成了，但是這樣的方法并不是你所要。管理者和下屬溝通時候，講道理很難去講，下屬可以說結果更重要，你給下屬說要注意溝通方法，下屬會告訴你這樣取得了結果高效有什么壞處。

很多管理者就會遇到這種下屬行為方式調性的不合適，但是又無法說到點上的問題。這其實是企業文化、團隊文化的問題，文化這東西就沒有錯誤的問題，是否匹配的問題，你的文化是親和友愛的，那么狼性攻擊的行為方式就不對，那么你應當告訴他的是結果是對了，但是不符合文化調性，最終影響的是整個團隊的行為方式，不是組織、團隊、公司的文化風格，得改。

這一點意識不到，也是管理者管理能力弱的體現。

及時掌握團隊的任務執行情況 提前干預

管理者很容易被團隊問題裹挾，四處救火，疲于應付，不能事先掌握團隊的執行情況，總是在接收“最后一分鐘的驚喜”。

當管理者了解到問題時，形勢往往已經很急迫了，管理者只得全力應對眼前的問題，無暇他顧，以致陷在接連不斷的問題中而難以脫身。

作為新手管理者，你一開始可能不知道怎樣去跟進團隊的執行情況。你可能會發現，雖然你一直在跟團隊開會，也在用日報、周報了解員工的工作情況，但當有問題發生時，你仍然“后知后覺”。

你以為員工不報告問題，就代表一切事情在正常推進，但事實可能未必如此。

下屬也并非有意隱瞞，很多時候他們只是沒意識到問題的嚴重性，或者以為自己有能力解決。你可以更主動去了解或盯得更緊一些，但這樣又會讓下屬感到不被信任和受到約束。

你可能還會發現，你盯得越緊，越想要控制，情況反而越容易失控。因為你總有顧不過來的時候，而且團隊習慣了被你監督，你不強調和提醒的地方，大家也就不會注意和重視。

考驗你的是，怎么跟進團隊的執行情況，并對問題有一定的預判和事先的準備。這是你要面對的第七個管理難題。

用恰當的方式給予員工反饋

給員工反饋有很多種形式，一種是像績效反饋這種比較正式的，有固定的時間、規則和流程；還有一種是非常日常的，就是管理者對員工的任一工作都做出評價和提出意見。

作為新手管理者，你一開始可能不會有意識地主動給予員工反饋，把這一工作看成公司的行政性要求，像提交報告一樣當作例行公事去完成。

也有一些管理者只跟員工談論工作中的事情，雖然對員工的表現都看在眼里，也有很多想法，但很少發表意見。

這樣員工在收到績效評估的結果時，通常會感到意外和難以接受，甚至有的員工是在自己無法轉正或晉升的時候，才知道管理者對自己不滿意，導致發生沖突甚至勞動糾紛。

更多的時候，新手管理者的困擾是不知道應該如何反饋。你可能會顧慮“對方比我資深，不好批評” “下屬情緒反應太強烈”等類似的問題，你還會擔心傷害到下屬的自尊心，也不知如何應付緊張、沖突的場面。

因此，你可能會以避重就輕的方式去溝通，以期盡量降低傷害，但這樣下屬可能會完全認識不到問題。

或者，你可能不在乎員工的想法和反應，只希望說服員工承認問題，卻激起了員工的防御反應，反饋溝通變成了一場攻防辯論，你越想讓員工認識到自己的問題，員工就越極力辯護和反駁。

批評人很難把握分寸，表揚人好像也不簡單。對于平時偏嚴肅和內向的你而言，可能會感到夸不出口。類似“謝謝”“辛苦了”“棒棒噠”這樣的職場社交“塑料”三連，也不會起到多少表揚的效果。

怎么夸人不尷尬，且夸到位，真正讓下屬感到被肯定和激勵，也是個難題。

正確地進行表揚和批評，促進員工采取積極的行動并不斷進步，是你要面對的第八個管理難題。

根據員工的不同情況 因材施教

在一開始指導下屬時，你就會發現教會別人遠比自己做難。你可能會因此而喪失了耐心和風度，教導方式變得嚴厲和粗暴，給下屬帶來很多壓力，讓其有挫敗感。

你也可能會在指導幾次之后發覺沒效果，于是干脆把活兒接過來自己干。

更讓你受挫的是，你發現很多在你看來是明擺著的道理，下屬卻難以理解。一些對你而言非常奏效的方法，下屬學起來卻走了樣。

更糟心的是，很多員工并不能理解你的苦心。你給了他們那么多資源和機會，但他們自己不想發展，不愿付出任何努力。經過一些努力和嘗試后，你甚至可能會覺得“培養員工”不是件劃算的事情，干脆選擇放棄。

作為新手管理者，把注意力從“事”轉移到“人”上，了解每一個下屬，有能力或有方法對他們進行有針對性的輔導，是非常大的考驗和修煉，也是你要面對的第九個管理難題。

團隊，我認為就是抱成一團的隊伍。抱成一團可以理解為目標一致、有共同的目標。因此團隊就可以定義為是有著共同目標的一群人。
就像培訓中說的，一群人聚在一起只是一個群體而不是一個團隊，因為他們沒有團隊最核心的東西，那就是共同的目標。當然除了共同的目標，一個團隊應該還具備一下幾點。
一、團隊負責人了解自己的團隊。
團隊負責人是團隊的核心人物，只有在他的正確領導下團隊才會朝正確的方向發展，才會達到共同的目標。因此團隊負責人必須了解團隊的一切，包括隊員、團隊目標、團隊的長處及短處、團隊處于的階段等等。只有把以上幾點銘記于心，團隊才能健康的存活。
二、隊員要有責任感和使命感
團隊中的成員在明確了任務目標后，必須感到自己的責任和使命，并不斷用自己的行動去肩負責任、完成使命。工作中發現，有些隊員在工作中由于缺乏責任感和使命感而感到工作乏味、無聊，這是個很嚴重的問題。一旦隊員產生這種想法就會為了完成工作而工作，此時就需要團隊負責人及時發現并通過溝通、交流使隊員感到自己的責任、使命，重新擁有工作的激情。
三、團隊負責人要和隊員多溝通
這一點本該包括在第一條內，提出來單獨說的目的就是因為我覺得這條很重要。團隊中隊員的工作態度、工作方式、工作方法等出了問題，團隊負責人的責任是無法推卸的，這可能是由于團隊負責人和隊員沒有好好溝通的問題。隊員工作態度很重要。日復一日干同樣一件事是枯燥乏味的，因此很多隊員在工作一段時間后感到乏味、無聊，這時團隊負責人就要及時發現并找他們溝通、交流，給予他們希望，給他們樹立正確的目標，幫助他們找到工作中的樂趣，有了希望、有了目標，他們會以極高的熱情重新投入的工作中。其次就是隊員的工作方式、工作方法。團隊負責人要及時發現隊員工作方式、工作方法中所出現的問題并及時給予指正。相比工作方式、工作方法來說，隊員的工作態度尤為重要，工作態度正確了，其他一切都不再是問題。
四、團隊定期制定工作小目標、小計劃
團隊中定期制定工作目標和計劃是很有必要的，大目標很容易讓人迷失方向，但通過制定小目標和小計劃來達到大目標。每完成一個小目標，相信隊員們都會產生成就感，這樣更有利于激發隊員的工作熱情。

了解團隊
這是服務團隊的前提，大家經常會以為，團隊可不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補技能的人，他們致力于：共同的目的；共同的績效目標；共同的完成使命的方式。
組織處于不同的目的組建不同的團隊，管理者可以組織項目團隊來實施解決問題或利用機會的計劃或者是自我指導團隊。每天聚在一起共同執行特定的工作流程，對于很多業務工作或者項目，一個凝聚力強的項目團隊的效力是任何個人都難以企及的。
如何做到
善于傾聽，管理者要經常認真傾聽團隊成員的意見、想法并善于正面引導，要與團隊成員交朋友，通過溝通了解其對當下及將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽團隊的聲音，做好一個被宣泄的對象。了解每個人的成長述求并合理計劃，最終服務于團隊的成長。
引導團隊
這或許就是通常大家說的「管理團隊」，「引導團隊」是阻止團隊走錯方向，「管理團隊」是強迫團隊一定要走在正確的道路上，前者有自我成長屬性，團隊的成長伴隨著項目的開展和個人能力的提高，而管理團隊只能保證項目經理一個人能力的加強，并不能服務于團隊的整體能力提高，是家長式的管理。
引導也要有方法，一是要有制度。制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展。二是制定工作標準：工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差。
這些都是用于防止錯誤發生的紅線，在這個框架下，團隊成員有空間發揮自己的主觀能動性以實現目標，因為項目本身就是目標導向型的工作。

1，領導技術與藝術。2，激勵、績效考核。3，溝通交流。三者結合一定能成。

最近看到一個比較火的說是華為孟晚舟提出來的四零七要九度，其實很早就有人提出類似的。最開始提出四零四查九度，后來陌顏先生提出，一用四零四查八要九度，最近提出四零七要九度?，F在我就把一用四零四查八要九度分享下。
一、完善一個用
1、用系統流程管理

二、堅持四個零
1、零借口
2、零拖延
3、零返工
4、零扯皮

三、做到四個查
1、查方案
2、查進度
3、查配合
4、查結果

四、落實八個要
1、只要有工作就要有目標
2、只要有目標就要有計劃
3、只要有計劃就要有執行
4、只要有執行就要有檢查
5、只要有檢查就要有反饋
6、只要有反饋就要有結果
7、只要有結果就要有責任
8、只要有責任就要有獎懲

五、抓好九個度
1、工作的態度
2、落實的速度
3、執行的力度
4、方法的巧度
5、目標的精度
6、做事的細度
7、團隊的風度
8、視野的高度
9、做人的硬度

制度管人，流程管事。高手都善于用系統、用流程來管理。

如何管理好一個銷售團隊？
 
答案有很多種:  

以我的見解是:

1.  不影響工作的情況下可以適當的減輕工作壓力
（不要過于死板 懂得隨機應變）

2.跟下屬同事搞好關系 不要挺著一種官威畢竟大家都是打工的 
(當然該嚴肅的時候要嚴肅)

3.以同事的身份適當的去了解人家的興趣愛好（這個得要注意尺寸）需要磨合團隊的凝聚力

4.必要的團建組建要做 也要給組員發表個人的意見和意愿  少數服從多數  （這個得看領導情商）

5. 團隊必然會有一些分歧  解決的時候不要過于激動  平常對待  正確的去對待事情的本身  領導該做的是調節 還有解決  不要一味的去追究責任

6.每日一小會  每周一天會  工作是報告解決問題的同時也要關心員工的個人情況
（工作效率的提高不會是工作時長而是技巧）

7.懂得分享 經濟條件允許的情況下  可以偶爾的給員工帶點福利 （業績允許的情況下多跟老板謀福利 考慮到團隊組員 ）

8.當然最主要的還是能帶領團隊賺到錢  自己必須有一技之長 在自己擅長的工作領域方面去培訓分享 幫助隊員完善自身的問題所在  互幫互助

其實一句話，說白了想要在不影響工作效率中做到從最初的組建團隊發展團隊  老板只會在乎業績  員工當然只會在乎自己的薪資  畢竟大家都是看錢說話 而你剛好處于中間位置  那你就盡可能的做到在工作業績高效上取得一點成績。

最后說一下: 別想吧，你在公司離職啦，人家不可能空降，給你做個管理層噠！好好接受上層給你送的大餅吧。

01 關于職場

1、會哭的孩子有奶吃，這是真理，工作溝通中我們要學會夸人，也要學會求人，特別是領導。

2、贊美是拉近人與人之間距離的最好手段，沒有之一，不過贊美也有坑，切記夸的膚淺，比如外表 。

3、常備兩個自我介紹：一個用于正式場合，一個用于非正式場合。

4、對同事停止抱怨，因為它不解決任何問題，還會降低你的口碑。

5、工作就是公司購買你的時間，本質是因為這筆買賣劃算，不要讓自己的價格超出實際貢獻太多，把過多的關注點從工作轉移到自身成長。

#職場戀愛觀 #設計分享 #體驗設計 #平面設計 #生活態度 #經驗分享

責任逐級制。從上到下。由點到線，由線到面，由面到體。

以己度人，再配和胡蘿卜加大棒！培養團隊氛圍，以團隊氛圍來引導影響

不要以自己的經驗評判任何事情，我們往往會陷入這種錯誤的慣性思維。無論是管理還是其他，贊美別人是一種美德。套路大家都懂，只要真誠對待身邊的每個人就可以了，不必太工于心計。
“東方人依賴個別能人的實力，沒有能人就無法完成任務；西方人則注重標準化，認為只要按標準操作，一切任務都可以完成。
?團隊管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬于員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關的，是需要他自己想辦法解決的。
?管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
目標管理的四大難題:
?1．成員參與度不夠，執行積極性不高
?2．資源匱乏
?3．目標拆分不合理
?4．目標總在變化
?自律性與自尊心是正相關的關系。一個人的自尊心越強，他的自律水平就越高。
推理階梯
收集數據，選擇性接收數據，?賦予意義、得出結論、采取行動
?GTD 的核心理念是必須記錄下來要做的事，然后整理安排并讓自己一一執行，大致分為收集、整理、組織、回顧和執行五大步驟”

要么給他加薪 要么想招辭了他唄  原因就不用解釋了吧 管理層應該有這個認知

如何成為一個合格的管理者，首先要明白什么是合格的管理者，合格的管理者應具備那些必備的素質和能力？很多人采用“大筐”理論，什么影響因素都往里邊裝，得出的結論無疑是，一切優秀的品質和能力管理者都應該具備，這樣的觀點對管理實務是毫無指導意義的。 考量一位中層管理者是否合格，必須看他是否勝任中層職位的工作需要，從勝任的角度思考，界定管理者所應具備的能力和素質，這些因素應該是中層管理者順利完成工作必須具備的前提條件，如果具備了這些條件，就能夠勝任中層管理的職位，如果不具備這些條件，就不能算是一位合格的中層管理者。因此，管理者必須具備相應管理崗位所需要的“勝任力”。管理者是否勝任，是考察合格管理者的唯一衡量標準。 管理人員的勝任力，是指管理者為創造管理績效所具備的能夠勝任管理崗位要求的知識、技能和個人品質。并不是管理人員所具有的一切知識、技能和品質都可以稱之為勝任力。構成勝任力素質的要素和標準應具有以下四個特征： 

1.與管理崗位的要求緊密聯系。勝任力要求的知識、能力和個人品質必須與管理崗位的職能要求相匹配，可以形成和體現為管理者的工作方式、職業習慣和崗位行動力。 

2.關聯工作績效。一切與提升工作績效無關的能力和素質都不構成勝任力素質。比如對學歷和工作經驗的要求，如果這些因素對管理者本身的工作績效有直接的影響，就構成勝任力素質。如果學歷的高低和經驗的長短對工作績效沒有直接的因果關系，就不應當做勝任力的考核標準。在這方面必須敢于突破傳統的管理理念，克服各種干擾和阻力。 

3.及格不算勝任，優秀才算勝任。勝任力應參照該崗位績效優秀管理者的工作標準，而不是績效一般管理者的標準。比如在一般應試考試中 60 分就算及格，但是對于一位中層管理者，在管理工作績效表現上考核 60 分的人卻是不勝任的，不能算是合格的管理者。對人才降格以求只能阻礙企業進步，企業要發展，對人才的要求永遠是優勝劣汰，管理者必須在崗位上具有優秀的表現才算勝任。 

4.能夠適應企業未來發展的需要。在今天管理崗位上勝任或者合格的經理，不一定在明天還會勝任。合格的中層管理者不僅可以勝任當下的工作需要，還必須具有不斷學習和自我更新的能力，為未來儲存工作潛能，隨著企業的發展和工作要求的提高不斷釋放出工作能量，創造更佳工作績效。 目前對管理人員勝任力素質模型的初步研究和實踐應用，為管理崗位所應具備的能力和素質提供了很多具體的參照標準。但是，不存在任何企業都適用的勝任力模型，不同的企業和不同的管理崗位，所需要的勝任力素質是不同的，尤其在管理崗位所需要的專業知識和專業技能方面，不同的企業以及一個企業不同的發展階段，勝任力的衡量標準會有所差異，因此，勝任力模型不能照搬照抄。同時，無論什么企業和管理崗位，在企業本身的功能和管理職能上也存在一些共性的特征，這些特征是對管理者能力和素質的基本要求，形成管理人員最基本的勝任力素質。 根據我國目前大部分企業的管理基礎和現狀，以及大部分企業中層管理人員的管理水平，目前企業中層管理人員的基本勝任力素質至少應具備以下幾個重要方面： 

1.良好的個人品質，包括積極的職業心態、主動負責的職業習慣、追求貢獻的自我發展欲望以及職業化的管理意識等。 

2.工作關系的協調處理能力，包括組織溝通能力、團隊管理能力、沖突處理能力、對公司內外環境的應變能力和對公司文化的適應能力等。 

3.有效工作和工作成果管理能力，包括有效工作方法、日常事務決策能力、流程和績效管理能力以及執行能力等。 

4.解決管理問題能力，包括常規性管理問題的解決能力和創造性解決管理問題能力兩大方面。 

5.中層領導力素質，包括建立影響力、授權、激勵下屬以及自我激勵能力。 無論身處什么管理崗位，要想勝任本職工作，以上五個方面的核心管理素質都應該具備，缺少了任何一個方面，都會影響管理績效。因此，考察一位管理者是否合格，必須看他是否勝任；看他是否勝任，就要考察他是否具備以上五種核心的管理素質。這五種核心的管理素質同時也是管理者自我修煉和提升的五個通路。

思想改造，要有奉獻精神，剔除自私自利人員，團隊共進退精神

每個公司都在開早會，其實早會就是傳遞正能量，傳遞自己的心得體會，最好早會不要走形式流程，要講真話，講實話，這樣才會有利于團隊的發展🙏🙏🙏

如何尋找企業德才崗匹配的人才？
人才分類如何把控:
1、有德有才
2、有德無才
3、有才無德
4、無德無才
首選四類人才裁剪人員順序如何排列？

提前規定好會議紀律（罰錢），罰錢最直接最有效的方式，然后會議室放一個類似于存錢罐的東西，會議遲到當場罰款（一定要當場，比如：老板級 1000,總監級 500.經理級 300），罰沒的錢用于會議的活動基金（水果，零食等），幾次下來就沒人遲到了

【中高管優秀否我只看重四個問題】
對于每一家企業的中高管是否優秀。我只看他的四個方面的表現：一、是否對不久的未來有清晰的思路與方向、目標？二、是否在做他本身應該做的事（當然這一點作為企業高管、老板本身應該清楚請一位高管過來是做什么的？哪些是他應該做的、哪些不是他應該做的、卻被作為功勞還來老板面前表功？三、他是否肯教別人？四、下屬問他問題他是否會推、會回避？我們有一次輔導一家企業，詢問這家企業中層管理為什么對新來的副總非常不禮貌、充滿了藐視。心直口快的中層管理直接跟我們說。老師，不是我們不尊重他！是我們跟他反映任何問題他也不解決、只會推到別人那去！他來我們公司只做兩件事情：一件是在老板面前說我們這些干了好多年的人這不行、那不行；想辦法干掉我們這些老的、另一件就 是拼命招一些新的聽他話的人。這樣的管理誰會服他、誰會理他！