員工關系管理
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高處不勝寒，低處納百川。個人理解是內心在那個位置。當了領導還一直說沒人理解我呢，其實是你自己已經站到高處了。當你退休和幼時玩伴在一起聊天時發現快樂又回來了。世界沒有變，變的是自己的心！
抓好精神需求。
對于員工來說除了物質需求之外，在新形式下把控好精神需求是非常重要的。有的企業薪資待遇很好，但是員工卻不斷的離職就是因為沒有滿足好員工的精神需求，作為管理者，要注意加強和員工的溝通，了解他們的精神需求，營造出適合員工發展的工作氛圍。
員工關系溝通
可以細分以下幾項：
1.入職前溝通：面試 star，職位內容，匯報對象，薪酬福利，技能要求等
2.試用期溝通：歡迎新同事，學習內容，要求，公司發展歷史，企業文化，規章制度。溝通頻率（一周，一個月，三個月），轉正面談，績效目標
3.崗位變動溝通：原因，目的，新崗位工作內容，雙向溝通，公平，真誠。
4.離職面談：離職原因，消除誤會，必要時的挽留
是工作管理混亂加強管理，完善制度，優化流程，如果是那種關系混亂的話，那你就是選錯老板，很難獨善其身，選擇是雙向性，關鍵在于自己是去是留。
再看看現在，工資已經是 1/21/3 的水平，產出也只有 2-3 倍的能力，單位人工成本已到國外的 1/51/6 水平，再加上長途運輸、關稅等成本，比國外出廠價格已經便宜不了多少，現如今生產線上 30 歲左右的員工已占大比例
有些崗位需要員工活力四射，拒招 35 歲以上員工是正確的選擇，可如果因為一些不成文的規定，連招主管、經理這些崗位都拒絕所有 35 歲以上的人，說明這些公司高層思想太僵化，基本這些公司應該都是在走下坡路的，估計離倒閉也不遠了，人力資源供給市場，20 幾歲年輕人相對來說少了，穩定性比以前差了，這是常態。
公司需要根據這個常態做出調整，有可能涉及運作模式，例如，很多工廠增加了自動產線方面的投入，墨守成規的公司只會將自己置于危險的邊緣
當全面關系管理在全球廣泛流行的時候，作為企業，無不希望通過提高客戶和員工的滿意度，來增強員工對企業的忠誠度，從而提高對企業的貢獻度。因此，對外實行客戶關系管理（CRM），對內實行員工關系管理（ERM）就成為必然。但員工關系管理管什么，對此的認識并不清晰，甚至存在一定的誤區。
誤區之一——“包論”
包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。
誤區之二——“均論”
不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了 80%的工作，但是如果是 20%的人拿了 80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。
正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了 20%的人而得罪 80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸摩擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。
誤區之三——“文憑論”
通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。
這顯然有些片面。實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。
#如何做好員工關系
從以下幾個方面分析，給大家一點建議
1.了解員工需求
員工需求分為金錢需求和情感需求，金錢需求沒法改變，情感需求可以多做工作。
2.抓住節日噱頭
就是利用節日做好活動，花的錢并不多，而且能滿足員工發朋友圈的小小虛榮心，既幫招聘部門宣傳了企業，又能讓員工開心。
3.重視每一位員工
就是把人當人看，最好的方式就是記住每位員工的名字，并且讓他們互相熟悉，讓他們感受到公司的溫度，而不僅僅是個工作場所，對于員工提出的意見給予回復，在遵守公司原則的基礎上重視他們的需求。
4.對待員工有明確的獎懲機制
公司有制度，該獎勵的時候別含糊，該懲罰的時候別心軟，員工不會因為收到懲罰討厭公司，只會因為收到不公平對待討厭公司，所以一旦設立制度，工作就好做多了
從管理者角度看，員工關系管理主要有九個方面:
一是勞動關系管理。
勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。
二是員工紀律管理。引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。
三是員工人際關系管理。
引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。
四是溝通管理。
保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。
五是員工績效管理。
制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。
六是員工情況管理。
組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。
七是企業文化建設。
建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。
八是服務與支持。
為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。
九是員工關系管理培訓。
組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
員工關系管理的最高境界 1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的遠景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業遠景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。
2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。
3、心理契約是員工關系管理的核心部分。
上個世紀 70 年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是:
企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識:個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。
4、職能部門負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部門負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。
問題員工相當于一顆不定時炸彈
了解員工的思想問題根源，針對性的進行疏導，如果是家庭原因，除了明確在工作中不要吧在不影響帶到工作中，還要積極的去嘗試解決問題，讓員工體會到公司、領導對其的關心；
如果是工作中產生的問題，找到問題所在，針對性解決
問題解決了，這名員工有可能會成為公司的一塊基石，如果解決不了，就只能勸退，否則產生連帶效應問題就大了
沒有共同的愿景，造成員工關系管理的起點模糊不清。
企業愿景是企業文化的一部分，企業要求員工熟悉背誦企業的愿景，但員工該不認同還是不認同。這是因為，企業在提出遠大目標的過程中，缺乏員工的參與。
企業的共同愿景首先必須是企業和員工的共同追求，所以，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。
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